Mocujemy.pl

Utworzono: piątek, 27 listopad 2020 15:51

Poprawiono: sobota, 28 listopad 2020 11:31

Odsłony: 3945

Mocujemy.pl to firma rodzinna stworzona przez dwóch braci: Bogumiła i Radka Czopików. Jesteśmy dystrybutorem innowacyjnych elementów złącznych. Obecnie mamy dwa oddziały w Warszawie i Wrocławiu, a w przyszłym roku planujemy otwarcie kolejnych dwóch w Trójmieście oraz Krakowie. Wszystko zaczęło się, jak to często w życiu bywa, przez przypadek. Podczas poszukiwania mocowania do marmuru, trafiliśmy na włoskiego producenta innowacyjnych elementów złącznych, firmę Specialinsert, która takie mocowania miała w swojej ofercie. Produkt nam się bardzo spodobał. Był świetny, ale niedostępny w Polsce. W tamtym czasie, oprócz owego mocowania, wspólnie szukaliśmy też nowych pomysłów na biznes. Temat wydał nam się na tyle ciekawy, że postanowiliśmy zostać dystrybutorem Specialinsert w Polsce. Po wizycie we Włoszech i krótkich rozmowach, doszliśmy do porozumienia i tym sposobem rozpoczęliśmy działalność. Był to styczeń 2017.

TE SAME BŁĘDY

Obaj we wcześniej prowadzonych działalnościach popełniliśmy wszystkie możliwe błędy. Postanowiliśmy wyciągnąć z nich wnioski, aby ich uniknąć. Nauczeni poprzednimi doświadczeniami chcieliśmy tym razem zbudować firmę, a nie tylko stanowiska pracy dla siebie. Pierwszym krokiem była decyzja o zatrudnieniu przedstawiciela handlowego. My mieliśmy się skupić na organizacji firmy, obsłudze klientów oraz sprzedaży internetowej. Sprzedażą bezpośrednią miał się zajmować wykwalifikowany specjalista, a żaden z nas nie czuł się stworzony do tej roli. Założyliśmy, że będziemy zatrudniać pracowników samodzielnych, których nie trzeba będzie prowadzić za rękę. I udało nam się. Prawie! Pierwszy handlowiec przepracował jeden dzień i zrezygnował ?. Z drugim na szczęście poszło znacznie lepiej, pracuje do dziś i możemy stwierdzić z niekłamaną satysfakcją, że dziś jest sto razy lepszy w tym co robi, niż wtedy, kiedy zaczynał pracę.

NIESTANDARDOWE PODEJŚCIE TO STANDARD

Od samego początku działamy dość nieszablonowo. Funkcjonowanie firmy opieramy przede wszystkim na zdrowym rozsądku i wewnętrznych przekonaniach, jak poszczególne elementy firmy powinny działać. Poniżej kilka przykładów:

• handlowcy mają stałe wynagrodzenie (bez celów sprzedażowych i prowizji) oraz kwartalne podwyżki po wykonaniu samodzielnie ustalonego zakresu zadań. Z „marchewek” mają niewielki bonus za pierwsze sprzedaże (wprowadzone na początku działalności by „motywować” do zdobywania nowych klientów) oraz wspólną premię roczną w zależności od uzyskanego wyniku całej firmy (ustalany w styczniu przez cały zespół),
• każdy z nas codziennie spędza pierwsze 30-60 minut pracy na dokształcaniu się – czytaniu, słuchaniu, oglądaniu – czy to książek, czy to wykładów,
• wszyscy są angażowani w dyskusje na temat wielu różnych aspektów działania firmy, mogą wyrazić swoje opinie, pomysły – natomiast decyzje podejmujemy w sposób merytokratyczny (dążymy do tego, żeby największą wagę przy podejmowaniu decyzji miały osoby, które posiadają największe kompetencje w danym temacie),
• wszyscy mogą zgłaszać swoje pomysły – zarówno na temat zmian na swoim podwórku, jak i w zakresie funkcjonowania wszelkich innych aspektów firmy. Po poddaniu pomysłów konstruktywnej krytyce, jeśli pomysłodawca nadal uważa, że mają sens, zostają wdrażane,
• handlowcy sami ustalają swoje plany działania na każdy kolejny kwartał,
• pracownicy decydują o tym jakie benefity chcieliby otrzymać od firm.

TURKUS

Skąd u nas turkus? Na początku działania firmy dopiero poznawaliśmy to pojęcie. Decyzje o sposobie funkcjonowania podejmowaliśmy tak, jak podpowiadały nam wyczucie i zdrowy rozsądek. Po lekturze książki „Doktryna jakości” stwierdziliśmy, że przedstawiony tam model funkcjonowania organizacji jest zgodny z naszymi wewnętrznymi przekonaniami i właśnie tak wyobrażalibyśmy sobie firmę idealną. Okazało się, że nasza wizja dotycząca sposobu zarządzania jest już nazwana i opisana, co tylko utwierdziło nas w przekonaniu, że wybraliśmy właściwą drogę. Obecnie „Doktryna jakości” jest lekturą obowiązkową dla wszystkich naszych pracowników.  Otwiera im trochę oczy i pokazuje, że można pracować inaczej niż wskazywałyby na to ich dotychczasowe doświadczenia.

NAJWIĘKSZE WYZWANIA

Początki naszej działalności najlepiej chyba charakteryzują słowa, że jeśli uważasz, że czegoś się nie da zrobić, daj to komuś, kto o tym nie wie. Przyjdzie i to zrobi. Zaczynaliśmy bez doświadczenia w branży, nie znaliśmy produktów, mieliśmy niedużo kapitału, marka Specialinsert była w Polsce kompletnie nieznana, a nasz pierwszy handlowiec nie potrafił sprzedawać. Jednak takie małe rzeczy nie były w stanie ostudzić naszego entuzjazmu, więc zabraliśmy się do pracy.

Edukacja i rozwój kompetencji

Dla większości może wydawać się to błahostką, ale kładziemy bardzo duży nacisk na wiedzę, rozwój i zwiększanie kompetencji. Traktujemy ten temat niezwykle poważnie, gdyż jesteśmy przekonani, że w długim okresie wygramy przede wszystkim dzięki temu. Dlatego od samego początku działalności wprowadziliśmy zasadę, że pierwsze 30-60 minut pracy poświęcone jest na czytanie, słuchanie czy oglądanie wykładów. Pomysł wydawał nam się znakomity, szczególnie dla pracowników, którzy mogli dokształcać się w godzinach pracy. Okazało się jednak, że szybko zaczął być traktowany po macoszemu, ponieważ zawsze było coś ważniejszego, pilniejszego do zrobienia. Z jednej strony zabrakło nam konsekwencji w jego egzekwowaniu. Z drugiej jednak oczekiwaliśmy od pracowników, że wezmą odpowiedzialność i przede wszystkim będą głodni wiedzy! Niestety nasze założenie okazało się błędne i pomimo częstych rozmów na ten temat, długo nie mieliśmy pomysłu jak się z tym problemem uporać. Dopiero niedawno rozwiązaliśmy to w ten sposób, że każdy ma do „zaliczenia” jedną pozycję na miesiąc i na jej podstawie musi napisać artykuł z recenzją / wnioskami / przykładami. Artykuł ten umieszczany jest na naszej stronie www. Jest to pewnego rodzaju wymuszenie, ale mamy nadzieję, że dzięki temu, z czasem wyrobi się nawyk, który już pozostanie na stałe.

Finanse

Wielkim wyzwaniem było wymyślenie sposobu sprzedaży naszych produktów. Okazało się, że handlowiec nie był w stanie skontaktować się z osobami decyzyjnymi, a jeśli to już się udawało, to tracił tygodnie na uzyskanie feedbacku, o sprzedaży nie wspominając. Zgodnie z naszymi odczuciami, nie chcieliśmy na siłę wciskać klientom naszych rozwiązań, ale z drugiej strony, po kilku miesiącach działania, oczekiwaliśmy od handlowca efektów.  Z pomocą przyszedł tutaj poranny czas na dokształcanie. To właśnie po lekturze książek Briana Tracy’ego i szczególnie Jordana Belforta opracowaliśmy scenariusze rozmów, które zaczęły otwierać odpowiednie drzwi. Największym problemem było przekonanie handlowca do zmiany sposobu działania, do użycia odpowiedniego tonu czy słów i nauczenia się nowego, kompletnie innego sposobu wykonywania swojej pracy. Podczas przygotowywania skryptów był sceptyczny, natomiast po przeprowadzeniu pierwszej rozmowy z niedowierzaniem i uśmiechem na twarzy czekał, aż pani recepcjonistka przełączy go do odpowiedniej osoby. Po kolejnych lekturach i dzięki ciągłemu szlifowaniu całego procesu, doszliśmy do momentu, kiedy handlowiec zaczął wychodzić ze spotkań z zamówieniem!

Rekrutacja i poznawanie siebie

Zatrudnienie odpowiednich ludzi jest dla organizacji turkusowej kluczowe. Rekrutując nową osobę powinniśmy skupić się w pierwszej kolejności na jego wartościach i cechach charakteru, a dopiero później na kompetencjach potrzebnych na danym stanowisku. Do tych wniosków doszliśmy bardzo niedawno, po kompletnie nieudanej rekrutacji. Była to dla nas bardzo bolesna lekcja, zarówno pod względem psychicznym, jak i finansowym. Zatrudniliśmy osobę, która na rozmowach nas oczarowała, ale która mentalnie, kompletnie nie pasowała do naszej organizacji. I znowu z pomocą przyszedł codzienny czas na szkolenia i lektura Zasad Ray’a Dalio, w której pada zdanie, że gdyby autor musiał wybrać nowego pracownika tylko na podstawie rozmów lub tylko na podstawie testów osobowościowych, wybrałby testy. Było to dla nas wielkim impulsem i zaczęliśmy wielkie testowanie, zaczynając od siebie. Zrobiliśmy ogólnofirmowe spotkanie poświęcone wartościom i celom oraz przeprowadziliśmy różne testy osobowościowe. W ten sposób dowiedzieliśmy się, że wartości i cele wszyscy mamy dość zbliżone (co nas najbardziej ucieszyło) i dużo lepiej się poznaliśmy. Niedługo czeka nas kolejna rekrutacja i mamy zamiar spotkać się wyłącznie z kandydatami, którzy będą mieć podobne do nas wartości i pozytywnie przejdą takie testy.

PODSUMOWANIE

Po ponad trzech latach prowadzenia firmy w sposób turkusowy, możemy stwierdzić, że nie jest to łatwy kawałek chleba! Naszym zdaniem największą barierą jest mentalność ludzi, którzy bardzo łatwo przyswajają część o zaufaniu, swobodzie w działaniu i podejmowaniu decyzji, natomiast dużo trudniej przychodzi im branie na siebie odpowiedzialności. Dlatego też cały czas ich edukujemy i przekonujemy do takich rozwiązań. Choć są momenty, że koncepcja wydaje się zbyt utopijna, nie zniechęcamy się i cały czas idziemy wytrwale tą drogą. W końcu to podróż do celu, a nie on sam, daje nam największą satysfakcję.

Na dzisiaj naszym największym sukcesem jest to, że każdy z nas do pracy wybiera się z ochotą i silnym przekonaniem, że to co robimy, ma sens. Mamy nadzieję, że będziemy ciekawym case study dla innych firm chcących wdrażać ten model zarządzania i chętnie podzielimy się naszą wiedzą i doświadczeniem.

Radek i Bogumił Czopik
mocujemy.pl
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

Turkusowy blog

L. David Marquet, Zmień kurs. Prawdziwa historia przemiany przywództwa, OSMPOWER 2019

Utworzono: niedziela, 20 grudzień 2020 16:10

Poprawiono: czwartek, 14 styczeń 2021 15:13

Odsłony: 4338

Książka Davida Marqueta jest drugą książką — obok wspomnień Mikaela Abrashova — jaką przeczytałem na temat progresywnej transformacji jednostki bojowej Amerykańskiej Marynarki Wojennej.

Tym razem dotyczy łodzi podwodnej z napędem atomowym Santa Fe, którą Marquete dowodził w latach 1999-2001.

Gdy obejmował dowodzenie jego jednostka była najgorszą w swojej klasie, podobnie jak nosiciel rakiet Mikaela Abrashowa — Belford. Na dodatek, że ją obejmuje, dowiedział się w ostatniej chwili, mimo, że przedtem przeszedł roczne szkolenie dotyczące łodzi innego typu. Dostawał więc niesprawną załogę i łódź, której technicznych mechanizmów nie znał. Miał jednak od swojego przełożonego zgodę, na przeprowadzenie eksperymentu ze stylem dowodzenia dalece odmiennym od tego, który był stosowany na innych jednostkach. Dano mu sześć miesięcy na przygotowanie jednostki do rejsu bojowego.
Jego rewolucja w dowodzeniu polegała przede wszystkim na zmianie obowiązującego w armii paradygmatu lider-wykonawca, na lider-lider. Chodziło o to, aby podwładni wszystkich szczebli zaczęli sami podejmować decyzje i byli do tego odpowiednio przygotowani. Dwie fundamentalne zmiany legły u podstaw wdrożonej przez niego rewolucji dowodzenia.

Pierwsza zmiana wprowadzała zasadę ”podejmuj przemyślane działania”. Polegała ona na tym, aby przed wykonaniem złożonej czynności marynarz przy pomocy słów i gestów wyrażał, co zamierza zrobić. To pozwalało przemyśleć działanie. Po tym ćwiczeniu następowała pauza, po której marynarz przystępował do działania. Intencją było wyeliminowanie błędów mających swoje źródło w złych nawykach. Jak pisze Marquet, ”Uważam, że zasada ‘podejmuj przemyślane działania’ była najskuteczniejszym mechanizmem, który wprowadziliśmy w celu zredukowania liczby popełnianych błędów (…)”

Drugą zmianę Marquet określał słowami „nie instruuj, potwierdzaj gotowość”. Okazuje się bowiem, że w marynarce wojennej USA obowiązywała zasada instruowania marynarzy przed wykonywaniem złożonych czynności, np. zanurzania łodzi, jakie konkretne czynności i w jakiej kolejności należy wykonać. Przełożony wygłaszał lub odczytywał instrukcję, a podwładny ją realizował. Ta zasada była źródłem wielu błędów, bo realizatorzy instrukcji nie zawsze byli przygotowani do tego zadania. Niezbyt też uważnie słuchali instrukcji, którą słyszeli już wielokrotnie. Tymczasem, jak pisze Marquet, „NIE INSTRUUJ, POTWIERDZAJ GOTOWOŚĆ to mechanizm kompetencji. Potwierdzanie gotowości to także podejmowanie decyzji. Można je obalać. Może się okazać, że dane osoby nie są gotowe do wzięcia udziału w konkretnym zadaniu z powodu braku w wiedzy lub zrozumieniu sytuacji. Bez tego to tylko instruktaż.”

Te dwie zmiany wsparte przemyślaną akcją edukacyjną i partnerskim stosunkiem kapitana do załogi opartym na zaufaniu doprowadziły Santa Fe do pozycji najlepszej jednostki w swojej klasie.

Wzorek Marek, Od Hierarchii Do Turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku, Helion One Press 2019

Utworzono: poniedziałek, 16 listopad 2020 12:10

Poprawiono: poniedziałek, 16 listopad 2020 12:13

Odsłony: 2896

Gdy dwadzieścia lat temu zaczynałem mówić o ideach, które dziś nazywamy turkusowymi, ludzie pukali się w czoło, a niektórzy po prostu wychodzili z sali wykładowej. Dziesięć lat później mówili, że słucha się przyjemnie, ale że to utopia. Mniej więcej od roku 2015, tj. od ukazania się na polskim rynku wydawniczym książki Frederica Laloux, prawie po każdym moim wykładzie ktoś podchodzi, by powiedzieć, że on już tak swoją firmę prowadzi, lub w takiej pracuje. Inni proszą o radę, jak mogli by skierować swoją firmę lub organizację na turkusową drogę. Zgłaszają się też osoby, które chcą pisać na ten temat prace magisterskie, doktorskie, a nawet habilitacyjne. Książka Marka Wzorka ukazuje się więc w dobrym momencie, by uzupełnić to, co w języku polskim już o turkusie powiedziano. Jest napisana przez praktyka i pokazuje wiele konkretnych przykładów turkusowych firm, nie zabrakło w niej jednak filozoficznych aspektów turkusu, a także bardzo przekonywających ilustracji wyjaśniających kolejne paradygmaty organizacyjne — od purpury do zieleni — o których pisze Laloux. Dla ludzi interesujących się przyszłościowymi metodami organizowania pracy zespołowej to lektura obowiązkowa.