Dziś płoną wszystkie firmy, musimy je ratować. Pomóżmy nawet konkurentom.

Utworzono: piątek, 15 maj 2020 15:11

Poprawiono: piątek, 22 maj 2020 06:27

Odsłony: 11853

Artykuł pod powyższym tytułem ukazał się 12 maja 2020 r. w internetowym wydaniu Gazety Wyborczej, wyborcza.pl, a w skróconej wersji 11 maja 2020 r. również w wydaniu papierowym. Był także opublikowany w anglojęzycznym wydaniu GW. Czytaj.

Przejawy nieuczciwej konkurencji można z grubsza podzielić na dwie kategorie:

• nieuczciwe traktowanie konkurenta — rozpuszczanie o nim fałszywych informacji, dumping, kradzież patentów, podkupywanie pracowników, itp.
• nieuczciwe obniżanie kosztów własnych przez oszukiwanie klientów, pracowników, kontrahentów i państwa, a także przez niszczenie środowiska naturalnego.

Obie kategorie nieuczciwości są społecznie i gospodarczo szkodliwe, a także szkodliwe dla nieuczciwej firmy. Źle traktowani pracownicy źle traktują klientów i kontrahentów, a widząc, że firma oszukuje jednych i drugich, a także państwo, czują się usprawiedliwieni w oszukiwaniu firmy. I ta spirala nieuczciwości się nakręca.

Dyskurs na temat opłacalności etyki w biznesie toczy się wokół milczącego założenia, że choć, co do zasady, może i powinniśmy działać etycznie, to jednak „niewidzialna ręka rynku” zmusza nas do działań nie zawsze uczciwych. Oczywiście nikt jawnie przeciwko postawom etycznym nie występuje, wszyscy chcielibyśmy być uczciwi, ale niestety świat biznesu jest jaki jest, w tym więc świecie etyka nie jest rzeczą praktyczną. Przy każdym kryzysie pojawiają się też opinie, że szczególnie w „dzisiejszych trudnych czasach” na etykę pozwolić sobie nie możemy.

Tymczasem to nie kryzys lat 2007 – 2009 doprowadził do działań nieetycznych, ale działania nieetyczne — do kryzysu.

Bo przecież właśnie oszustwa pracowników banku Lehman Brothers rozpoczęły w roku 2008 efekt domina doprowadzając do kryzysu finansowego niszczącego gospodarkę świata. Dziś wielu ekspertów uznaje, że ten stan był wywołany nie złą polityką gospodarczą czy monetarną rządów, ale deficytem etyki w biznesie. A przy okazji okazało się, że okres prosperity rynko-wej wcale działań etycznych nie gwarantuje.

Dziś również pojawiają się coraz częstsze głosy, że to brak uczciwości i politycznej odwagi ze strony wielu rządów, spowodował aż tak tragiczne skutki pandemii koronawirusa.
Że etyka jest praktyczna, głosił już Immanuel Kant, a profesor Janusz Czapiński ujmuje to stwierdzając, że zaufanie, które jest przecież pochodną etycznych zachowań, obniża biznesowe koszty transakcyjne. Również praktyka wielu pokoleń przedsiębiorców, włączywszy w to pokolenie dzisiejsze, potwierdza tę tezę.

Pogląd, że opłaca się być uczciwym, znajduje liczne dowody zarówno jednostkowe jak i statystyczne. O tych pierwszych można przeczytać w książce „Etyczny kapitalizm” autorstwa Stephena Younga. Dowodów statystycznych dostarczają m.in. znane badania Instytutu Gal-lupa, czy też giełdowy indeks HIP (Human Impact and Profit) Paula Hermana. Ten ostatni opiera się na miernikach etycznego postępowania firmy wobec pracownika, klienta, kontrahenta, społeczeństwa i środowiska. I jak się okazuje, firmy o wysokiej pozycji w indeksie HIP przynoszą wyższe zyski niż firmy o pozycji niskiej.

Wbrew nadal dość powszechnym poglądom menedżerów korporacyjnych, najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, a nie pieniądz. Peter Drucker wyraził tę prawdę wiele lat temu mówiąc, że najwydajniejsza jest praca ochotnika, a najmniej wydajna praca niewolnika.

Firmy, które zachowują się etycznie wobec swoich interesariuszy, umożliwiają pracownikom zaspokajanie ich potrzeb godnościowych, co tworzy pozytywny etos pracy przekładający się na dobry produkt i niskie koszty. Z kolei firmy, które postępują nieetycznie niszczą ten etos i powodują, że pracownicy czują się zwolnieni z moralnego imperatywu uczciwego traktowania swoich obowiązków. Praca jest niestaranna, a koszty wysokie.

Z problemem etyki w biznesie wiąże się też pytanie, czy zysk jest najważniejszym celem każdej firmy. Pogląd, że tak właśnie jest, wywodzi się z epoki wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców stało na stanowisku, że co najmniej tak ważna jak zysk jest renoma firmy i uczciwość wobec klienta, kontrahenta i pracownika. Między innymi tak właśnie uważali począwszy od XIX wieku, kolejni właściciele firmy E. Wedel. Również Henry Ford, uważany za raczej twardego gracza, dał temu wyraz w jednej ze swoich czterech zasad (tłum. moje): Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą służbę — musi być wynikiem służby.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, głównym celem organizacji gospodarczej, jest sprawą wyboru właścicieli firmy, a nie prawem ekonomii. Istnieją firmy — i jest ich coraz więcej — dla których priorytetem jest tworzenie pożytków dla wszystkich swoich interesariuszy: klientów, pracowników, kontrahentów, społeczeństwa, państwa, właścicieli i planety. Mówią one: musimy być tą zmianą, której oczekujemy od świata. Dziś problemy świata są tak rozległe i głębokie, że państwa nie udźwigną trudu ich rozwiązania. Wyzwanie muszą podjąć również firmy, bo dysponują nieporównanie większym potencjałem. Muszą jednak przestać się zwalczać i zacząć czerpać efekt synergiczny ze współpracy. Czasu na uratowanie świata zostało nam bardzo niewiele. Nie możemy go zmarnować.

Jednakże, aby ratować świat, zespół tworzący firmę musi mieć silnie rozwinięte relacje oparte na zaufaniu i odpowiedzialności. Na wzajemnej lojalności firmy wobec pracowników i pracowników wobec firmy. Czas dzisiejszego kryzysu daje nam wszystkim szczególną okazję do budowania etosu współpracy i empatii. Bo dziś nie tylko wszyscy potrzebujemy wsparcia, ale też praktycznie wszyscy mamy jakąś szansę go udzielić. Komuś wynieść śmieci, zrobić zakupy, posiedzieć za kogoś po godzinach, nie koniecznie za dodatkowe wynagrodzenie. Również firmy mogą zrobić wiele. W czasie kryzysu 2007-2009, gdy firmy amerykańskie zwalniały pracowników by nie obniżać wynagrodzeń, firmy japońskie obniżały wynagrodzenia, aby nie zwalniać. Ale na te obniżki Japończycy się godzili, bo mieli poczucie, że chodzi o dobro ich wszystkich.

Pamiętam też relację amerykańskiego przedsiębiorcy, którego wytwórnia mebli całkowicie spłonęła w wigilię Bożego Narodzenia. W jedną noc pracę straciło blisko dwa tysiące osób, a działo się to w małym miasteczku, gdzie zakład był największym pracodawcą. Wtedy właściciele wspierani przez lokalny bank zaproponowali pracownikom pracę przy odbudowie fabryki. Postanowiono, że wszyscy będą zarabiać minimalne wynagrodzenie potrzebne do przeżycia, a każdy będzie robił to, co potrafi najlepiej. W rezultacie, stolarze pracowali jako stolarze, a dyrektorzy, jako ich pomocnicy. Na zawsze utkwiły mi w pamięci słowa kończące tę opowieść: „Każdemu bym życzył, aby w ten sposób spaliła się jego firma. I nie dla tego, że unowocześniliśmy produkcję, ale dla tego że staliśmy się jedną uskrzydloną drużyną”. A — jak wiadomo — uskrzydleni góry przeniosą i nie trzeba ich do tego zaganiać kijem i marchewką.

Dziś płoną wszystkie firmy, a my musimy je ratować. Róbmy to mądrze budując na zaufaniu i odpowiedzialności. Pomóżmy słabszym, nawet konkurentom. Bo ojczyznę obywateli świata mamy jedną. Jeżeli ją uratujemy, będzie się czym dzielić.

Formuły szkoleń

Utworzono: czwartek, 04 czerwiec 2020 18:12

Poprawiono: wtorek, 09 czerwiec 2020 09:52

Odsłony: 3684

Wszystkie szkolenia mogą być prowadzone zarówno w wersji on-line, jak i w wersji tradycyjnej. Te ostatnie oczywiście po wygaśnięciu pandemii.

Szkolenia on-line prowadzone są co do zasady na platformie Zoom w formule Meeting. W tej formule wszyscy uczestnicy mogą mieć włączone kamery oraz zabierać głos zarówno korzystając z mikrofonu, jak i na piśmie (chat). Dla wygody słuchaczy na niniejszej witrynie znajduje się krótki Podręcznik słuchacza na platformie Zoom, który jest na bieżąco aktualizowany.

Na życzenie większej grupy słuchaczy jest też możliwy wybór innej platformy szkoleniowej.

Optymalna liczba słuchaczy na jednym szkoleniu to 15-25 osób. Ta liczba z jednej strony zapewnia dostatecznie liczny napływ pytań (ograniczenie dolne), a z drugiej — daje każdemu szansę na zabranie głosu (ograniczenie górne). Oczywiście nie dotyczy to spotkań konferencyjnych, a także Konwersatoriów.

Proponowana tematyka szkoleń jest opisana na stronie Tematyka szkoleń, natomiast poniżej podaję kilka typowych układów logistycznych wiążących wykłady z warsztatami. Przyjmuję, że każdy moduł wykładowy i każdy warsztatowy trwa 45’, a po nim, jeżeli nie jest to moduł ostatni, następuje przerwa 15’. W przypadku ostatniego modułu warsztatowego, który jest zwykle poświęcony dyskusji i pogłębionym refleksjom słuchaczy, przyjmuję zasadę, że trwa on „do ostatniego pytania”. Niech nikt nie odejdzie niewysłuchany.

Niektóre z moich wykładów są oferowane w dwóch wersjach: kompaktowej 45’ i pełnej 90’ lub dłuższej. Szczegóły na stronach wykładów dostępnych z bocznego menu.

A. Wykład z dyskusją. Wykład w wersji kompaktowej 45’, po którym następuje warsztat dyskusyjny z uczestnikami. Po wykładzie 15’ przerwy, a następnie dyskusja. Czas całkowity około 90’.

B. Dwa warsztaty z dłuższym wykładem. Spotkanie rozpoczyna się od warsztatu komunikacyjnego „Z czym zaczynam” trwającego około 45’ w zależności od liczby uczestników. Później następuje wykłady 90’ z 15’ przerwą pośrodku, a po nim kolejne 15’ przerwy i warsztat komunikacyjny „Z czym kończę” poświęcony pytaniom i refleksjom dotyczącym wykładu. Całkowity czas trwania około 180’.

C. Wykład konferencyjny. Czas trwania i tematyka uzgadniane indywidualnie z klientem

D. Kurs jednodniowy: pobierz standardowy program
E. Kurs dwudniowy: pobierz standardowy program

Program kursów może też być indywidualnie uzgodniony z klientem.

F. Szkolenie dedykowane. Formuła i tematyka szkolenia dopasowana do indywidualnych oczekiwań klienta. W tej formule możliwe są też długoterminowe wdrożenia.

Turkusowa Firma Rodzinna na Trudne Czasy; 23 kwi 2020

Utworzono: środa, 13 maj 2020 14:06

Poprawiono: środa, 13 maj 2020 14:09

Odsłony: 2676

Webinarium dla stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych

Wiele osób twierdzi, że po zakończeniu pandemii świat nie będzie już wyglądał tak jak dawniej. Zgadzam się, ale jednocześnie uważam, że „turkusowa” zmiana dokonuje się już od dobrych kilkudziesięciu lat. I choć na razie powoli, to jednak coraz szybciej. Widzę to po moich słuchaczach. Kiedyś nie chcieli mi wierzyć, a dziś wielu mówi — ja już tak staram się żyć i pracować.

Na gruncie filozofii idea turkusowej organizacji pracy opiera się na zrozumieniu, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej. A przy tym są wolni i szczęśliwi! Rzecz w tym, by wiedzieć, jak do tego doprowadzić.

Firmy, organizacje i instytucje czyniące ludźmi szczęśliwymi Frederic Laloux nazwał kilka lat temu turkusowymi. Opowiem jak się tworzą i działają oraz jak osiągają sukcesy — w tym i gospodarcze. I nie będzie to futurologia, bo takie firmy już istnieją i są coraz liczniejsze. Również w Polsce! Również rodzinne!

Jestem głęboko przekonany, że w tych dramatycznych czasach, które przeżywa dziś cały świat, firmom turkusowym będzie łatwiej nie tylko przetrwać okres pandemii, ale też powrócić do normalnego funkcjonowania po jego zakończeniu. Wierzę też głęboko, że turkusowa formuła organizacji opartej na zaufaniu, odpowiedzialności i wzajemnym partnerstwie, jest bliska wielu firmom rodzinnym.

Więcej o firmach i organizacjach turkusowych można przeczytać w artykule Turkusowa firma XXI wieku, a znacznie więcej w mojej książce „Doktryna jakości”, której wersja cyfrowa jest bezpłatnie dostępna na stronie Co składa się na drugie wydanie.

Zobacz videorelację ze spotkania.