Turkusowa Firma Rodzinna na Trudne Czasy; 23 kwi 2020

Utworzono: środa, 13 maj 2020 14:06

Poprawiono: środa, 13 maj 2020 14:09

Odsłony: 2581

Webinarium dla stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych

Wiele osób twierdzi, że po zakończeniu pandemii świat nie będzie już wyglądał tak jak dawniej. Zgadzam się, ale jednocześnie uważam, że „turkusowa” zmiana dokonuje się już od dobrych kilkudziesięciu lat. I choć na razie powoli, to jednak coraz szybciej. Widzę to po moich słuchaczach. Kiedyś nie chcieli mi wierzyć, a dziś wielu mówi — ja już tak staram się żyć i pracować.

Na gruncie filozofii idea turkusowej organizacji pracy opiera się na zrozumieniu, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej. A przy tym są wolni i szczęśliwi! Rzecz w tym, by wiedzieć, jak do tego doprowadzić.

Firmy, organizacje i instytucje czyniące ludźmi szczęśliwymi Frederic Laloux nazwał kilka lat temu turkusowymi. Opowiem jak się tworzą i działają oraz jak osiągają sukcesy — w tym i gospodarcze. I nie będzie to futurologia, bo takie firmy już istnieją i są coraz liczniejsze. Również w Polsce! Również rodzinne!

Jestem głęboko przekonany, że w tych dramatycznych czasach, które przeżywa dziś cały świat, firmom turkusowym będzie łatwiej nie tylko przetrwać okres pandemii, ale też powrócić do normalnego funkcjonowania po jego zakończeniu. Wierzę też głęboko, że turkusowa formuła organizacji opartej na zaufaniu, odpowiedzialności i wzajemnym partnerstwie, jest bliska wielu firmom rodzinnym.

Więcej o firmach i organizacjach turkusowych można przeczytać w artykule Turkusowa firma XXI wieku, a znacznie więcej w mojej książce „Doktryna jakości”, której wersja cyfrowa jest bezpłatnie dostępna na stronie Co składa się na drugie wydanie.

Zobacz videorelację ze spotkania.

Dziś płoną wszystkie firmy, musimy je ratować. Pomóżmy nawet konkurentom.

Utworzono: piątek, 15 maj 2020 15:11

Poprawiono: piątek, 22 maj 2020 06:27

Odsłony: 11472

Artykuł pod powyższym tytułem ukazał się 12 maja 2020 r. w internetowym wydaniu Gazety Wyborczej, wyborcza.pl, a w skróconej wersji 11 maja 2020 r. również w wydaniu papierowym. Był także opublikowany w anglojęzycznym wydaniu GW. Czytaj.

Przejawy nieuczciwej konkurencji można z grubsza podzielić na dwie kategorie:

• nieuczciwe traktowanie konkurenta — rozpuszczanie o nim fałszywych informacji, dumping, kradzież patentów, podkupywanie pracowników, itp.
• nieuczciwe obniżanie kosztów własnych przez oszukiwanie klientów, pracowników, kontrahentów i państwa, a także przez niszczenie środowiska naturalnego.

Obie kategorie nieuczciwości są społecznie i gospodarczo szkodliwe, a także szkodliwe dla nieuczciwej firmy. Źle traktowani pracownicy źle traktują klientów i kontrahentów, a widząc, że firma oszukuje jednych i drugich, a także państwo, czują się usprawiedliwieni w oszukiwaniu firmy. I ta spirala nieuczciwości się nakręca.

Dyskurs na temat opłacalności etyki w biznesie toczy się wokół milczącego założenia, że choć, co do zasady, może i powinniśmy działać etycznie, to jednak „niewidzialna ręka rynku” zmusza nas do działań nie zawsze uczciwych. Oczywiście nikt jawnie przeciwko postawom etycznym nie występuje, wszyscy chcielibyśmy być uczciwi, ale niestety świat biznesu jest jaki jest, w tym więc świecie etyka nie jest rzeczą praktyczną. Przy każdym kryzysie pojawiają się też opinie, że szczególnie w „dzisiejszych trudnych czasach” na etykę pozwolić sobie nie możemy.

Tymczasem to nie kryzys lat 2007 – 2009 doprowadził do działań nieetycznych, ale działania nieetyczne — do kryzysu.

Bo przecież właśnie oszustwa pracowników banku Lehman Brothers rozpoczęły w roku 2008 efekt domina doprowadzając do kryzysu finansowego niszczącego gospodarkę świata. Dziś wielu ekspertów uznaje, że ten stan był wywołany nie złą polityką gospodarczą czy monetarną rządów, ale deficytem etyki w biznesie. A przy okazji okazało się, że okres prosperity rynko-wej wcale działań etycznych nie gwarantuje.

Dziś również pojawiają się coraz częstsze głosy, że to brak uczciwości i politycznej odwagi ze strony wielu rządów, spowodował aż tak tragiczne skutki pandemii koronawirusa.
Że etyka jest praktyczna, głosił już Immanuel Kant, a profesor Janusz Czapiński ujmuje to stwierdzając, że zaufanie, które jest przecież pochodną etycznych zachowań, obniża biznesowe koszty transakcyjne. Również praktyka wielu pokoleń przedsiębiorców, włączywszy w to pokolenie dzisiejsze, potwierdza tę tezę.

Pogląd, że opłaca się być uczciwym, znajduje liczne dowody zarówno jednostkowe jak i statystyczne. O tych pierwszych można przeczytać w książce „Etyczny kapitalizm” autorstwa Stephena Younga. Dowodów statystycznych dostarczają m.in. znane badania Instytutu Gal-lupa, czy też giełdowy indeks HIP (Human Impact and Profit) Paula Hermana. Ten ostatni opiera się na miernikach etycznego postępowania firmy wobec pracownika, klienta, kontrahenta, społeczeństwa i środowiska. I jak się okazuje, firmy o wysokiej pozycji w indeksie HIP przynoszą wyższe zyski niż firmy o pozycji niskiej.

Wbrew nadal dość powszechnym poglądom menedżerów korporacyjnych, najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, a nie pieniądz. Peter Drucker wyraził tę prawdę wiele lat temu mówiąc, że najwydajniejsza jest praca ochotnika, a najmniej wydajna praca niewolnika.

Firmy, które zachowują się etycznie wobec swoich interesariuszy, umożliwiają pracownikom zaspokajanie ich potrzeb godnościowych, co tworzy pozytywny etos pracy przekładający się na dobry produkt i niskie koszty. Z kolei firmy, które postępują nieetycznie niszczą ten etos i powodują, że pracownicy czują się zwolnieni z moralnego imperatywu uczciwego traktowania swoich obowiązków. Praca jest niestaranna, a koszty wysokie.

Z problemem etyki w biznesie wiąże się też pytanie, czy zysk jest najważniejszym celem każdej firmy. Pogląd, że tak właśnie jest, wywodzi się z epoki wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców stało na stanowisku, że co najmniej tak ważna jak zysk jest renoma firmy i uczciwość wobec klienta, kontrahenta i pracownika. Między innymi tak właśnie uważali począwszy od XIX wieku, kolejni właściciele firmy E. Wedel. Również Henry Ford, uważany za raczej twardego gracza, dał temu wyraz w jednej ze swoich czterech zasad (tłum. moje): Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą służbę — musi być wynikiem służby.

W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, głównym celem organizacji gospodarczej, jest sprawą wyboru właścicieli firmy, a nie prawem ekonomii. Istnieją firmy — i jest ich coraz więcej — dla których priorytetem jest tworzenie pożytków dla wszystkich swoich interesariuszy: klientów, pracowników, kontrahentów, społeczeństwa, państwa, właścicieli i planety. Mówią one: musimy być tą zmianą, której oczekujemy od świata. Dziś problemy świata są tak rozległe i głębokie, że państwa nie udźwigną trudu ich rozwiązania. Wyzwanie muszą podjąć również firmy, bo dysponują nieporównanie większym potencjałem. Muszą jednak przestać się zwalczać i zacząć czerpać efekt synergiczny ze współpracy. Czasu na uratowanie świata zostało nam bardzo niewiele. Nie możemy go zmarnować.

Jednakże, aby ratować świat, zespół tworzący firmę musi mieć silnie rozwinięte relacje oparte na zaufaniu i odpowiedzialności. Na wzajemnej lojalności firmy wobec pracowników i pracowników wobec firmy. Czas dzisiejszego kryzysu daje nam wszystkim szczególną okazję do budowania etosu współpracy i empatii. Bo dziś nie tylko wszyscy potrzebujemy wsparcia, ale też praktycznie wszyscy mamy jakąś szansę go udzielić. Komuś wynieść śmieci, zrobić zakupy, posiedzieć za kogoś po godzinach, nie koniecznie za dodatkowe wynagrodzenie. Również firmy mogą zrobić wiele. W czasie kryzysu 2007-2009, gdy firmy amerykańskie zwalniały pracowników by nie obniżać wynagrodzeń, firmy japońskie obniżały wynagrodzenia, aby nie zwalniać. Ale na te obniżki Japończycy się godzili, bo mieli poczucie, że chodzi o dobro ich wszystkich.

Pamiętam też relację amerykańskiego przedsiębiorcy, którego wytwórnia mebli całkowicie spłonęła w wigilię Bożego Narodzenia. W jedną noc pracę straciło blisko dwa tysiące osób, a działo się to w małym miasteczku, gdzie zakład był największym pracodawcą. Wtedy właściciele wspierani przez lokalny bank zaproponowali pracownikom pracę przy odbudowie fabryki. Postanowiono, że wszyscy będą zarabiać minimalne wynagrodzenie potrzebne do przeżycia, a każdy będzie robił to, co potrafi najlepiej. W rezultacie, stolarze pracowali jako stolarze, a dyrektorzy, jako ich pomocnicy. Na zawsze utkwiły mi w pamięci słowa kończące tę opowieść: „Każdemu bym życzył, aby w ten sposób spaliła się jego firma. I nie dla tego, że unowocześniliśmy produkcję, ale dla tego że staliśmy się jedną uskrzydloną drużyną”. A — jak wiadomo — uskrzydleni góry przeniosą i nie trzeba ich do tego zaganiać kijem i marchewką.

Dziś płoną wszystkie firmy, a my musimy je ratować. Róbmy to mądrze budując na zaufaniu i odpowiedzialności. Pomóżmy słabszym, nawet konkurentom. Bo ojczyznę obywateli świata mamy jedną. Jeżeli ją uratujemy, będzie się czym dzielić.

Ryszard Praszkier - wstęp do zbioru felietonów "Przebić tę kopułę"

Utworzono: niedziela, 10 maj 2020 18:24

Poprawiono: poniedziałek, 11 maj 2020 05:48

Odsłony: 3213

Dokonaliśmy rzeczy wspaniałych, możemy być z siebie dumni.

A jednak czegoś brakuje.  

Umiemy wspaniale naśladować wzorce funkcjonowania organizacji, konferencji, prezentacji. Świetnie odtwarzamy to, co wyobrażamy sobie, że jest „zachodnie” i, dzięki temu, osiągamy to, co jest do osiągnięcia.  

Ciągle wszakże jeszcze nie idzie nam osiąganie nieosiągalnego. Nie jesteśmy liderami w kreowaniu nowych rozwiązań czy nowych pomysłów dla świata. Opanowaliśmy do perfekcji wnętrze „niewidzialnej kopuły”, ale nie umiemy jej przebić.  

To inni (na ogół Amerykanie) wymyślają przełomowe rozwiązania stające się wzorcem dla świata. Dlaczego? Bo pozwalają sobie na nienormalność, na odrobinę wariactwa. Nowe rozwiązania nie powstają bowiem w ciszy izolowanych gabinetów, czy na męczących zebraniach, a często przychodzą do głowy zupełnie przypadkowo. Takie przypadkowe generowanie pomysłów ma nawet swoją nazwę: „serendipity”. Przypadkowe było wynalezienie rzepów velcro, penicyliny, promieni Roentgena, dynamitu, teorii Newtona (jabłko!), czy na przykład żółtych karteczek do przyklejania na planszach (autor pracował nad klejami i karteczki objawiły się w sposób niezamierzony).  

Tendencji do przypadkowego generowania nowych pomysłów nie da się wycisnąć w gabinetach jak z tubki, choć można tworzyć warunki, które owemu „serendipity” sprzyjają. Jednym z takich warunków jest radość i zabawa; natomiast powaga, cisza gabinetów, napięcie zebrań są tu przeciwwskazaniem.  

Weźmy na przykład Ubera. Jest niemal we wszystkich krajach. Jak powstał? Jego założyciele spędzali w 2008 roku wieczór w Paryżu przy dobrej muzyce i po dobrym alkoholu, aż do momentu, kiedy postanowili wracać do hotelu i nie mogli znaleźć taksówki. Skłoniło ich to do dyskusji na temat sposobów rozwiązania problemów z taksówkami i w ten sposób wpadli na pomysł stworzenia sieci online. Takich przykładów jest wiele, już choćby Facebook: Mark Zuckerberg twierdzi, że w młodości, kiedy jeszcze był studentem Harvardu, wpadli ze współmieszkańcami po nocnej, zakrapianej zabawie, na pomysł FaceMash – poprzednika Facebooka.  
Hmm… umiemy naśladować Ubera (powstały polskie odpowiedniki, np. iTaxi), korzystać z Faceboka, używać idei crowdsourcingu, ale jest jakaś niewidzialna kopuła, która nie pozwala nam na ich stworzenie.  

Za bardzo, według mnie, chcemy być normalni. Nie dostrzegamy, że Zachód (szczególnie Dolina Krzemowa) fascynuje się nienormalnością, pozytywnymi dewiantami, przypadkowością, radością, architekturą sprzyjającą nietypowości…  

Chciałbym w tych kilku felietonach przedstawić to, co według mnie tworzy tę naszą niewidzialną kopułę. I poszukać, z wami razem, dróg do jej przebicia.  

Według mnie najbardziej krępujące nasze możliwości „odlotów” w kierunku tworzenia zupełnie nowych dla świata rozwiązań jest nadmierne trzymanie się stereotypów; stąd tytuły felietonów zawierają słowo „nad”:  

• Nadkonsultacje – o nadmiernym udzielaniu i pobieraniu konsultacji
• Nadpowaga – o traktowaniu pracy i wyzwań serio, zamiast się nimi bawić i czerpać z nich radość
• Nadporządek – o pozytywnej roli chaosu  
• Nadrealność – o trzymaniu się rzeczywistości, podczas gdy „genialne” rozwiązania leżą w sferze fantazji i wyobraźni
• Nadsumienność – o wadze przypadkowych i luźnych spotkań przy kawie oraz o mocy połączeń horyzontalnych  
• Nadlogiczność – o pozytywnym znaczeniu sprzeczności i paradoksów
• Nad-cv-izm – o poważnym traktowaniu siebie i podciąganiu swojego obrazu „pod cv”; o braku autoironii, dystansu i zabawy z samego siebie.  
• Nadnietaneczność – o przełomowej roli muzyki i tańca.
• Nadsportowość – o łagodnym ruchu, lub ruchu w wyobraźni, który więcej zmienia niż „żyłowanie: wyników.  
• Nadneutralność – o tym, że rozmowa o sprawach osobistych powoduje wzrost efektywności pracy grupy
• Nadsprytność – o umiejętności cieszenia się sukcesem bez „mądralińskiego” szukania ukrytych przyczyn  
• Nadkonfrontacje – o szukaniu mocy w alternatywnych ścieżkach podejścia do trudnych problemów
• Nadinstytucje – o znaczeniu oddolnych, niesformalizowanych inicjatyw  
• Nadstruktury – o kreatywności drzemiącej w horyzontalnej wymiany między ludźmi  
• Nadprofanum – o dopuszczeniu sacrum do naszej pracy  
• Podsumowanie: przebijamy niewidzialną kopułę? 

Skąd ja to wszystko biorę? Przede wszystkim z doświadczeń zebranych w trakcie wieloletniej działalności jako praktyk. W tym: z podróży do niemal wszystkich zakątków świata. Ponadto, co bardzo ważne, z inspiracji z ponad 200 wywiadów z innowatorami w biznesie i w sferze społecznej. Także ze studiów nad badaniami i artykułami naukowymi. W końcu – z licznych własnych publikacji akademickich.  

Właśnie: jeżeli będziecie chcieli poznać źródła wspomnianych tu danych czy eksperymentów możecie ich poszukać w dwóch moich ostatnich książkach wydawanych przez Cambridge University Press: „Empowering Leadership of Tomorrow” (wyszła w 2018 roku) i „Working Wonders: How to Make the Impossible Happen” (2019); możecie też po prostu napisać do mnie mejla z zapytaniem.  

I jeszcze jedna uwaga: ostatnio trafiłem na zbiór moich miniatur z 1969 roku, zwanych wówczas „prozą poetycką”. Byłem zaskoczony, jak jedna z tych miniatur pasuje do tego zbiorku, więc załączam ją na końcu. Obyśmy nie zostali strachami na wróble!

Pobierz wszystkie felietony