Menu główne
Tematyka szkoleń
- Utworzono: wtorek, 23 sierpień 2016 05:19
- Poprawiono: wtorek, 25 marzec 2025 06:29
- Odsłony: 116847
Specjaliści od zarządzania na całym świecie są raczej zgodni co do tego, że popandemiczny świat będzie wyglądał inaczej niż dawniej. Dla firm, organizacji budżetowych, samorządowych i pozarządowych rodzi to nowe wyzwania związane z jednej strony z coraz powszechniejszą formułą pracy zdalnej, a z drugiej — z pracą w atmosferze niepewności i stresu związanego z utrudnionymi warunkami pracy i życia.
W mojej ocenie oba te wyzwania prowadzą do wniosku, że dłużej już nie da się zarządzać kijem i marchewką, czyli niepewnością i strachem. W to miejsce trzeba budować z zespołem stosunki oparte na odpowiedzialności i zaufaniu, a także na wrodzonej potrzebie godności każdego człowieka.
Choć tych idei uczę od ponad dwudziestu lat, to dziś postanowiłem mówić o nich z perspektywy nadzwyczajnych okoliczności, jakie stały się ostatnio naszym udziałem. Z tą myślą przygotowałem materiał, którego opis znajduje się poniżej.
Pod względem tematycznym oferowane szkolenia dzielą się na trzy grupy. Pierwsza obejmuje sześć bloków składających się na podstawową część kursu. Druga grupa zawiera bloki stanowiące rozszerzenie części podstawowej. Grupa trzecia obejmuje wykłady uzupełniające.
Dłuższe wykłady są oferowane w dwóch wersjach: pełnej i kompaktowej. Streszczenia i linki do prezentacji można znaleźć pod zakładami w bocznym menu.
Wykłady dwóch pierwszych grup znajdują swoje uzupełnienie w mojej książce „Doktryna jakości — rzecz o turkusowej samoorganizacji; wydanie III turkusowe”, którą można pobrać bezpłatnie w formacie PDF na stronie Co nowego w trzecim wydaniu. W latach 1997-2010 zawartą w nich wiedzę wdrażałem w rodzinnej firmie A.Blikle Sp. z o.o. Od roku 2008 moje szkolenia udostępniam firmom i innym organizacjom, również w ramach niektórych studiów MBA. Doświadczeniami zebranymi w ciągu ponad dwudziestu lat dzielę się dziś z uczestnikami szkoleń i z czytelnikami książki.
Wszystkie opisane poniżej wykłady są oferowane w wersji on-line, a także — w „normalnych czasach” — również w formule tradycyjnej.
Wykłady podstawowe kursu
- Turkusowa samoorganizacja Wprowadzenie w podstawowe idee organizacji turkusowej i kilka przykładów tak funkcjonujących firm i instytucji zarówno zagranicznych jak i polskich.
- Gdy słuchasz i mówisz — o sztuce komunikacji Wykład poświęcony krótkiemu omówieniu zasady komunikacji interpersonalnej — a więc, słuchania i mówienia — kształtujących pozytywne relacje pomiędzy członkami zespołu.
- Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo Tzw. systemy motywacyjne oparte na „kiju i marchewce” przynoszą ogromnie szkody, gdyż niszczą naturalną potrzebę człowieka do wykonywania dobrej i pożytecznej pracy. W wykładzie wyjaśniam, dlaczego tak się dzieje i jak działać, aby skutecznie wspierać ludzi w budowaniu ich motywacji wewnętrznej.
- Droga do jakości Wprowadzenie w podstawowe zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (TQM) jednakże z pominięciem aspektów motywacji godnościowej, której jest poświęcony wykład nr.3.
- Procesowa struktura organizacyjna Organizacyjne podstawy procesowego modelu samoorganizacji stanowiącego fundament większości organizacji turkusowych (choć nie tylko ich). Ten model uwalnia kierowników od roli nadzorców pozwalając im stać się promotorami, mentorami, trenerami i moderatorami. Okazuje się też szczególnie użyteczny przez zarządzaniu wiedzą i jakością.
- Zrozumieć głos procesu losowego Zasady i techniki podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych: statystyczne sterowanie procesami i karty kontrolne Shewharta (ulubione narzędzie Edwardsa Deminga).
Wykłady dodatkowe kursu
- Inteligencja emocjonalna — jesteś lepszy niż myślisz Inteligencja emocjonalna to zdolność do budowania dobrych relacji z ludźmi, relacji opartych na zaufaniu i partnerstwie. W wykładzie mówię m.in. o talentach, które są udziałem każdego człowieka, a także o tym, jak najlepiej je wykorzystać w pracy i życiu osobistym.
- Usuń strach z miejsca pracy Obawa przed otwartym mówieniem o problemach, na które napotykamy w naszej pracy, może być przyczyną wielu poważnych szkód, a nawet katastrof (przypadek promu kosmicznego Challenger). Wykład zawiera analizę tego typu zjawisk i sposoby ich eliminacji.
- Trudne rozmowy Przeprowadzenie rozmowy w kontekście konfliktu interpersonalnego nigdy nie jest łatwe. Jeżeli jednak zaniechamy takiej rozmowy, to możemy doprowadzić do emocjonalnej eksplozji, która dotknie wiele osób. Wykład obejmuje ogólne zasady radzenia sobie w takich sytuacjach i jest ilustrowany rozbudowanymi przykładami.
Aby przekazać słuchaczom wiedzę nie tylko o tym, jakie metody organizowania pracy uznaję za najskuteczniejsze, ale też jak je wdrożyć na co dzień, w wykładach i książce podaję dużo przykładów z praktyki własnej i doświadczeń innych organizacji.
Szkolenia adresuję przede wszystkim do praktyków, którzy chcieliby podnieść efektywność działania swoich organizacji. Słowo „organizacja” używam celowo dla podkreślenia, że wiedza, o której mówię i piszę, znajduje zastosowanie zarówno w firmach jak i w instytucjach rządowych, samorządowych i pozarządowych. W wojsku, policji, służbie zdrowia i w oświacie. Stosują się bowiem do każdej sytuacji, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla realizowania wspólnych celów.
Na szkolenia zapraszam nie tylko liderów, ale wszystkich, którzy chcieliby pracować w sposób nadający ich życiu sens, oferujący przestrzeń do rozwoju i kreatywności, a także poczucie sprawczości i spełnienia. Taki program można by uznać za akademicką utopię, gdyby nie fakt, że jest on realizowany w coraz większej liczbie organizacji. Również w Polsce! Wszędzie też przynosi nie tylko radość z pracy, ale również znacznie wyższą skuteczność działania, co w organizacjach gospodarczych przekłada się na sukcesy biznesowe.
Od czasu, gdy w roku 2008 zbudowałem moją witrynę, oferują za jej pośrednictwem bezpłatny dostęp do materiałów szkoleniowych, takich jak książka „Doktryna jakości” oraz prezentacje wykładów, po które można sięgnąć z bocznego menu wchodząc na strony poszczególnych wykładów. Siłą rzeczy dostęp do nich mają więc również moi słuchacze. Osoby, które chciałyby zobaczyć nagrania moich wykładów na video zapraszam do sekcji Otwarte spotkania w sieci. Kilkadziesiąt ciekawych video wykładów innych autorów można znaleźć w bocznym menu na stronie Konwersatorium TQM. A kto chciałby poczytać o mnie może zajrzeć na stronę Garść informacji o mnie.
Wszystkich pobierających bezpłatnie moje materiały chciałbym gorąco poprosić o wsparcia jakąś niewielką kwotą Stowarzyszenia Matematyków i Informatyków oraz Ich Przyjaciół - INTEGRAŁ.
Oni naprawdę potrzebują pomocy. Szczególnie dziś.
Więcej na stronie
Wesprzyj stowarzyszenie "Integrał"
Trudne rozmowy
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 09:10
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 04:03
- Odsłony: 18148
Niniejszy wykład jest w przeważającej większości oparty na książce D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most, której tytuł w przekładzie na język polski brzmiałby Trudne rozmowy. Jak rozmawiać o tym, co najważniejsze. We wprowadzeniu do książki jej autorzy piszą (przekład mój):
Nie ma niczego takiego jak dyplomatyczny ręczny granat. Zdesperowani w poszukiwaniu drogi wyjścia z naszego dylematu, zastanawiamy się, czy to możliwe być tak taktownym, tak wszechogarniająco miłym, że wszystko zakończy się dobrze.
Takt jest dobrą rzeczą, ale nie jest to sposób na trudną rozmowę. Takt nie sprawi, że rozmowa z twoim zagniewanym ojcem będzie serdeczniejsza, ani też nie poradzi na gniew klienta, któremu właśnie podnieśliśmy ceny. Nie ma prostego dyplomatycznego sposobu na wyrzucenie z pracy przyjaciela, na powiedzenie teściowej, że nas wścieka, czy na stawienie czoła bolesnym uprzedzeniom naszych kolegów.
Przekazanie trudnej wiadomości jest jak rzucenie ręcznego granatu. Polukrowany, rzucony silnie lub łagodnie, ręczny granat zawsze narobi szkód. Jak byś nie próbował, nie da się rzucić granatu taktownie lub inaczej uniknąć wiążących się z tym konsekwencji. Także trzymanie granatu przy sobie nie jest dobrym rozwiązaniem. Wybór nieprzekazania trudnej wiadomości jest jak trzymanie w ręku granatu, z którego wyciągnięto zawleczkę.
Znajdujemy się z potrzasku. Potrzebujemy rady lepszej od „Postępuj dyplomatycznie” lub „Postaraj się być pozytywnym”. Problem jest głębszy, głębsza musi też być odpowiedź.
Stwierdzają też, że:
Zwykle obawiamy się trudnych rozmów, bo niejedna z nich nam już nie wyszła. Problem z trudnymi rozmowami polega bowiem nie na taktownym ich przeprowadzeniu, ale na tym, czego one dotyczą.
W wykładzie pokazuję zasady prowadzenia trudnych rozmów bogato ilustrowane scenkami. Do odgrywania tych scenek potrzebne są — poza mną — co najmniej trzy osoby: dwóch mężczyzn i jedna kobieta. Te osoby trzeba przygotować do czytania scenek przed wykładem.
Czas trwania wykładu: 4 godziny zegarowe; wykład nie może być skrócony.
Literatura podstawowa: rozdział 3.5 trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”.
Polecana literatura uzupełniająca:
- D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, "Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most", Penguin Books, London 2010.
Udostępniane materiały:
Inteligencja emocjonalna — jesteś lepszy niż myślisz
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 08:46
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 03:58
- Odsłony: 17090
Wiele osób sądzi, że osobisty sukces w życiu zależy — poza pracowitością i tzw. łutem szczęścia — od naszego ilorazu inteligencji (ang. IQ). Tymczasem prawda jest całkiem inna. Iloraz inteligencji, który jest niewątpliwie bardzo ważny, wcale nie przesądza o sukcesie. Przesądza o nim zdolność do budowania trwałych i pozytywnych relacji z ludźmi, co od stosunkowo niedawna, bo od lat 1990-tych, jest nazywane inteligencją emocjonalną. Dziś uważa się, że na naszą inteligencję składają się dwie grupy cech osobowościowych: inteligencja racjonalna i inteligencja emocjonalna.
Inteligencja racjonalna jest mierzona zdolnością do racjonalnego myślenia, a więc:
- umiejętnością analizy stanu rzeczy,
- umiejętnością uogólniania, tj. dokonywania syntezy przypadków w wiedzę ogólną,
- umiejętnością dostrzegania związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy faktami i zdarzeniami,
- umiejętnością wyciągania wniosków (dedukcja),
- umiejętnością definiowania pojęć,
- umiejętnością stawiania i rozwiązywania problemów.
Z kolei inteligencja emocjonalna jest mierzona zdolnością do budowania relacji z ludźmi, na co składają się cztery rodzaje kompetencji, układające się w dwie grupy:
- Kompetencje osobiste
- Samoświadomość (rozumienie siebie) — rozpoznawanie swoich emocji i ich skutków, poznanie swoich silnych stron i ograniczeń, poczucie wartości własnej.
- Motywacja (budowanie siebie) — dążenie do osiągnięć, utożsamianie swoich celów z celami grupy, gotowość do wykorzystania szans i okazji, wytrwałość w realizacji wytyczonego celu.
- Kompetencje społeczne
- Empatia (rozumienie innych) — rozumienie ludzi: ich odczuć, emocji i potrzeb (współodczuwanie), doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb innych, czerpanie z różnorodności ludzi, rozpoznawanie emocjonalnych prądów grupy.
- Umiejętności społeczne (budowanie zespołu) — skuteczne przekonywanie, umiejętność słuchania, łagodzenie konfliktów, katalizowanie zmian, tworzenie więzi, współpraca, organizowanie współdziałania.
Inteligencja racjonalna może być w osiąganiu sukcesu bardzo pomocna, jednakże jedynie wtedy, gdy nasze racjonalne umiejętności potrafimy wykorzystać do budowania pozytywnych więzów z innymi ludźmi. Bardzo trafnie ujął to Doug Lennick, doradca finansowy American Express:
Umiejętności, które potrzebne są do odniesienia sukcesu, zaczynają się od sprawności intelektu, ale po to, aby wykorzystać składające się na tę potencjalną siłę wszystkie talenty, potrzebna jest kompetencja emocjonalna.
Jeżeli inteligencja emocjonalna jest tak ważna, to czy można ją w sobie rozwijać? Czy można się jej nauczyć, czy też trzeba się z nią urodzić? Na szczęście prawdziwa jest teza pierwsza. Mimo że nie wszyscy ludzie rodzą się z wyjątkowymi predyspozycjami do talentów emocjonalnych, to praktycznie wszyscy mogą je w sobie rozwinąć w stopniu niezbędnym do skutecznego działania.
Instytut Gallupa przeprowadził badania poświęcone odkryciu cech wspólnych najlepszych na świecie menedżerów. Te badania trwały 30 lat i objęły dwa miliony menedżerów z całego świata. W ich wyniku ustalono, że:
Istnieją 34 talenty ważne z punktu widzenia budowania relacji międzyludzkich.
Każdy z nas ma jedynie 5 spośród tych talentów. Jak stąd wynika, profili menedżerskich jest tyle, ile jest pięcioelementowych podzbiorów w zbiorze 34 talentów, a więc 278.256
- W zakresie swoich talentów każdy może osiągnąć mistrzostwo.
- W zakresie pozostałych talentów nikt nie może osiągnąć mistrzostwa.
- Każde pięć talentów wystarcza, by odnieść sukces niezależnie od obranego zawodu.
Czas trwania wykładu: 1 godzina zegarowa.
Literatura podstawowa: rozdział 5 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 9 w wydaniu pierwszym
Polecana literatura uzupełniająca
- Buckingham Marcus, Clifton Donald O., Teraz odkryj swoje silne strony, MT Biznes, Warszawa 2003.
- Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
- Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
Udostępniane materiały:
Usuń strach z miejsca pracy
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 08:58
- Poprawiono: czwartek, 09 grudzień 2021 04:01
- Odsłony: 16532
Najogólniej rzecz ujmując, strach to naturalny mechanizm obronny organizmu chroniący nas przed działaniami mogącymi spowodować utratę zdrowia lub życia czy też naruszenie naszej pozycji społecznej bądź ekonomicznych podstaw naszej egzystencji. Strach, który nas chroni przed czymś złym, jest naturalny i potrzebny.
Ale bywa też strach sztucznie przez kogoś prowokowany, strach, który powstrzymuje nas od mówienia potrzebnej prawdy, od dzielenia się swoimi obawami, od zachowań koniecznych. Takim właśnie strachem zajmuję się w moim wykładzie.
Zdaniem Edwardsa Deminga:
podstawowym problemem amerykańskich przedsiębiorstw
jest obawa pracowników przed mówieniem o swoich problemach związanych z pracą
Jak się okazuje, ta obawa ma najczęściej jedno z czterech następujących przyczyn:
- doświadczenia własne,
- zasłyszane doświadczenia innych,
- własna interpretacja zachowań innych osób,
- negatywne stereotypy na temat osób mających władzę.
Koszty tego typu strachu mogą być bardzo wysokie. Jak stwierdziła komisja badająca przyczyny katastrofa promu kosmicznego Challenger w roku1986, jego bezpośrednią przyczyną była utrata elastyczności uszczelek w zbiorniku z paliwem. Z tego problemu zdawała sobie sprawę grupa inżynierów, którzy na kilka miesięcy przed startem wyrazili obawy, że uszczelki mogą zawieść, gdy ich temperatura spadnie poniżej pewnego poziomu. Nie drążyli jednak tego tematu z obawy przed zarzutem, że ich opór może opóźnić ogłoszoną już datę startu promu.
Jak się okazuje, ludzie, którzy wobec obawy przed mówieniem prawdy utracili wiarę w lojalność firmy, poszukują alternatywnych dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. Najpewniejszą taką alternatywą są „układy” wyrażające się lojalnością wobec własnej grupy wspólnych interesów, połączoną z cynizmem wobec wszystkich spoza grupy, a więc w szczególności wobec firmy. Jest to jedna z najbardziej destruktywnych postaw przynosząca wiele szkód dla organizacji, a w szczególności:
- syndrom „Dlaczego mam się przejmować?”,
- mniej błędów ujawnionych, choć więcej powstałych,
- fałszywe priorytety, na przykład biurokracja ważniejsza od obsługi klienta,
- lokalna optymalizacja, na przykład obniżamy koszty u nas, nawet jeżeli spowoduje to ich powiększenie dla całej firmy.
W wykładzie zajmuję się przyczynami i źródłami strachu oraz sposobami radzenia sobie z tym zjawiskiem.
Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 2 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.
Literatura podstawowa: rozdział 4 trzeciego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”.
Polecana literatura uzupełniająca:
- Ryan Kathleen D., Oestreich Daniel K., "Driving Fear out of the Workplace. How to Overcome the Invisible Barriers to Quality, Productivity, and Innovation", Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991.
Udostępniane materiały:
Turkusowa organizacja XXI wieku
- Utworzono: poniedziałek, 22 sierpień 2016 08:38
- Poprawiono: poniedziałek, 09 grudzień 2019 15:02
- Odsłony: 27523
Organizacja turkusowa (nazwa pochodzi z książki F. Laloux „Pracować inaczej”, choć związane z nią idee są znane od połowy XX wieku) to firma lub instytucja, która swoją ponadprzeciętną skuteczność — w tym biznesową, jeżeli jest firmą — zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku:
- jako cel główny przyjmuje nie zysk, ale zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze własnego miejsca pracy,
- rezygnuje z tzw. systemów motywacyjnych na rzecz poczucia satysfakcji każdego pracownika z tego co robi i jaki jest (motywowanie godnościowe),
- w związku z pkt.2 buduje na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie,
- odrzuca współzawodnictwo na rzecz współpracy,
- odrzuca zarządzanie — czyli wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania — na rzecz samoorganizacji zespołów; decyzje podejmują ci, którzy wiedzą, a nie ci, którzy mają władzę,
- rezygnuje z hierarchicznej struktury kierowniczej na rzecz sieciowej struktury procesowej.
W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy-nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.
Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców, a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.
Jak pokazują coraz liczniejsze przykłady turkusowych organizacji, ich wysoce idealistyczne zasady są nie tylko możliwe do wdrożenia (choć stanowczo nie jest to łatwe), ale przede wszystkim niezwykle skuteczne. Laloux opisuje 12 takich organizacji (w tym 5 non-profit), a wśród nich największą na świecie amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star. Mnie od stycznia do czerwca 2016 r. udało się poznać wiele „turkusów” w naszym kraju, praktycznie nie zdarza mi się też, aby po moim wykładzie otwartym ktoś nie podszedł do mnie, by powiedzieć, że ona lub on już w takiej organizacji pracuje. Sądząc po liczności tych wypowiedzi oceniam, że w Polsce mam dziś około 2000 organizacje, które mniej lub bardziej świadomie weszły na "turkusową drogę". A wiele z nich doszło do swojej turkusowej formuły, ani nie znając książki Laloux, ani nie wiedząc o sobie nawzajem. Wszystkie jednakże wyszły z tego samego racjonalnego założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.
Wykład stanowi skróconą wersję kursu turkusowej samoorganizacji i obejmuje następujące tematy:
- Idea turkusowej organizacji z przykładami
- Budowanie relacji interpersonalnych
- Motywowanie godnościowe
- Zarządzanie procesowe
Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 5 godzin zegarowych w wersji bez warsztatów i 8 godzin — z warsztatami. W wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być skrócony nawet do 25 min.
Literatura podstawowa: rozdziały 2, 3 i 6 – 12 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”, a w wydaniu pierwszym rozdziały 3 – 8 i 17 – 19 jednakże w tym wydaniu brak materiału dotyczącego organizacji turkusowych.
Polecana literatura uzupełniająca:
- Laloux Frederic, "Pracować inaczej", Studio Emka, Warszawa 2015
Udostępniane materiały:
Zobacz video z wykładu:
Turkusowa organizacja XXI wieku. Video relacja wykładu wygłoszonego w dniu 9 listopada 2018 r. w Poznaniu na zaproszenie stowarzyszenia Turkusowy Poznań.
Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.
